Personalment no la coneixia, però havia sentit parlar d’ella: de la seva capacitat d’innovació, de lideratge, de com , en molts aspectes, havia estat precursora d’una forma d’entendre la direcció pel que fa a la consecució d’objectius com el treball sistemàtic per aconseguir la millora constant, la dinamització del centre… Tenia curiositat de saber com era aquella dona que dels seus 30 anys de bagatge dins el món de l’ensenyament, en portava 20 com a directora. A partir dels primers moments de la conversa, la meva curiositat va anar minvant: el seu mirar tan directe com complaent i afectuós transmetia a la vegada una sensació de fortalesa i convenciment que no deixava lloc als dubtes.
Marian Chavarria, després de cursar els estudis d’infermera va començar a treballar com a supervisora a l’hospital de l’Esperança, feina que poc més tard va compartir amb la de professora col·laboradora a l’escola d’infermeres del mateix hospital. En aquells moments l’Ajuntament de Barcelona, a través de l’Institut Municipal d’Assistència Sanitària (IMAS), tenia dues escoles d’infermeria: la de l’Hospital del Mar i la de l’Hospital de l’Esperança. El curs 79-80, quan es va implantar la llei general d’educació, els estudis que s’impartien a l’escola de l’Hospital del Mar obtingueren la categoria de diplomatura universitària, mentre que els de l’hospital de l’Esperança es convertiren en estudis de formació professional. En aquest context, Marian va deixar la feina de supervisió com infermera i passà a treballar a l’escola Bonanova del seu hospital. Quan l’any 1988 va haver-hi canvi d’equip, ella va optar primer per la promoció de cap d’estudis i un any més tard, quan la plaça de direcció va quedar vacant, per la de direcció: “ Van ser anys difícils, la formació professional dins del món de la infermeria no estava ben vist . Hi havia un cert rebuig, una certa por que la gent que sortia amb aquest estudis prengués competències a les infermeres diplomades. Es creia que aquests estudis de formació professional sanitària no tenien futur. El primer gran repte doncs era demostrar que això no era cert”. I aquest repte, l’Escola Bonanova el superà demostrant que la formació professional, dins de l’entorn sanitari, era una opció del tot vàlida i de contrastada qualitat.
Com recordeu els primers anys com a directora?
Van ser difícils, intensos; bé sempre és complexa i intensa la feina de direcció, però en el meu cas els inicis ho van ser especialment. Vaig començar a ser directora sense tenir massa idea de res. Cal tenir en compte la particularitat que una direcció en l’àmbit de l’IMAS comportava una responsabilitat total en tots els àmbits: en el pedagògic, en el del personal, en l’econòmic, en el d’inversions, en el de desenvolupament de projectes…Però varem començar a treballar, potser en molts casos de forma intuïtiva però sempre reflexionant, cercant les millors respostes als problemes que sorgien. Però també a mida que avançàvem, jo era plenament conscient que em mancava una formació especifica. Així que l’any 1993 vaig decidir estudiar pedagogia, atenta a tot allò que em pogués ajudar a millorar a la meva feina: itineraris de gestió escolar, formació d’adults…
Aquests estudis us van servir per refermar allò que ja portaveu a la pràctica?
D’una manera o altra em van servir per posar nom a les coses; per aplicar el coneixement científic a un exercici més aviat intuïtiu. A més, vaig descobrir els clàssics de la pedagogia, les teories del coneixement de l’aprenentatge, i també em van ajudar a tenir una visió més global de la gestió escolar.
En tot cas però, no heu deixat la intuïció de banda…
No, la veritat és que no. Però a vegades em fa una mica de por desenvolupar massa aquesta intuïció. És cert que m’ha ajudat força el fet de ser intuïtiva, però reconec que sovint no és senzill pels altres entendre allò que proposes o que suggereixes quan no pots aportar cap evidència comprovable…
I aquí hi juga molt la confiança…
Segur, i confiança en tots els sentits: la que t’has de guanyar com a directora per part d’aquells amb qui has de passar comptes, la que has de transmetre a l’equip amb qui treballes, i la confiança que has de tenir tu en ells. Aquest és un tema fonamental. Com també ho és el risc. Crec que en l’exercici de la direcció s’ha de ser, en certa manera, arriscat.
Intuïció, reflexió, confiança, risc, el risc controlat però el risc, compromís… Aquestes han estat unes constants al llarg dels vostres vint anys de direcció. Quina ha estat però la vostra evolució com a directora en aquests vint anys?
Al principi em preocupaven molt els temes administratius: tenir ben controlat el compte d’explotació, la contractació, la inversió… Però amb el temps hi ha hagut gent que ha crescut molt en aquesta àrea, que ho porta magníficament i en la que confio plenament. En una segona part de la direcció em vaig centrar en l’objectiu de consolidar el projecte com un projecte de qualitat fonamentat en el compromís amb l’ensenyament públic de la ciutat. En aquesta última etapa, el que més em preocupa és el desenvolupament de l’equip i de les persones, procurar que creixin, potenciar-les. Nosaltres hem estat un equip molt cohesionat, molt compacte. Hem anat incorporant gent a l’equip directiu, però n’hi ha d’altres que es mantenen des del principi. Les persones que s’han anat afegint són gent jove. És la generació del relleu, i amb aquesta gent treballem el tema dels valors de l’entitat, tot allò que no està escrit enlloc però que ha donat un segell propi al projecte. És doncs una etapa de formació de valors. Crec que tenim l’obligació de transmetre l’entusiasme que ens ha permès a nosaltres de consolidar una manera de fer. I després ells, quan arribi el moment, que facin el que creguin més convenient, però aquesta sensació de projecte innovador l’hem de saber transmetre.
Des de la direcció, com enteneu el concepte de qualitat?
Jo l’entenc com un canvi cultural. Un canvi cultural que equival a fer entendre que quan et diuen que una cosa no va bé no t’estan matxucant, sinó que t’estan donant l’oportunitat de millorar. El que succeeix és que si que tens algú que d’alguna manera està atent de si tu, amb el teu treball personal, vols o no vols aprofitar aquesta oportunitat, aquest sistema per algunes persones pot resultar incòmode. Nosaltres aquí, en tots aquests anys, hem tingut gent a qui no ha interessat aquest mètode, i han decidit no seguir treballant en el projecte. Internament sempre hem intentat donar el missatge que aquest objectiu de qualitat no era de cap manera una forma de poder desqualificar la feina de ningú, sinó que és un sistema per obtenir informació, per poder analitzar aquesta informació i poder prendre decisions; que la qualitat no és un concepte afegit a cap tema concret, sinó que és una manera de treballar interna que permet tenir evidències de si les coses funcionen o no.
I com s’obtenen aquestes evidències?
Preguntant a l’usuari, que tan pot ser el professor que avalua els alumnes, com els alumnes que han de tenir l’oportunitat d’avaluar la feina del professorat, o les empreses que acullen a aquests alumnes. Nosaltres prestem un servei i els usuaris d’aquest servei han de poder dir si aquest servei és prou bo. Aquesta opinió és aquesta informació tan valuosa a l’hora de poder planificar i actuar, tenint sempre com a objectiu la millora. I hem aconseguit que aquesta manera de treballar, aquest concepte de qualitat, progressivament s’hagi incorporat al tarannà de l’escola com una pràctica habitual i fluida. I en cap cas la gent que ha decidit quedar-se amb nosaltres i la que s’ha incorporat a l’equip veu això com una amenaça, com una forma de control de la seva feina, sinó com una forma de poder millorar de forma constant, tant individualment com col·lectiva.
Creieu que una persona que assumeix la direcció ha de tenir un cert grau de qualitat humana?
Jo diria que és un tema que té a veure amb la sensibilitat. S’han de dedicar moltes hores a parlar amb la gent, a intentar que estigui satisfeta. I això no vol dir donar la raó a tothom i no treure-la-hi a ningú. Vol dir saber tancar bé els temes, intentar que no quedin ferides. Vol dir donar tota la informació possible, dialogar, negociar, lloar quan cal i fer veure que és necessari millorar quan toca, però sempre intentant potenciar les capacitats personals de cadascú. Des de la direcció es té una visió global del centre que no tothom té, perquè no és la seva feina. I això vol dir que sovint, des de la direcció s’ha de fer veure quan determinades actuacions s’ajusten o s’aparten del projecte d’escola – i aquí és necessari tenir la sensibilitat de què parlàvem -. Hi ha gent que té aquesta sensibilitat però a vegades no la sap transmetre prou bé. Les coses s’han de dir però podem caure en l’error de creure que no cal dir-les o que tothom ja ho sap tot. Aquesta transparència, aquest tacte, és un exercici en el qual val la pena esforçar-se.
I ha d’exercir també com a líder…
Els directors i directores dels centres han de ser líders i s’ho han de creure. No s’han de tenir perjudicis davant del concepte de lideratge. Ser líder no implica ser superior als altres. Vol dir que, assumint que en el teu entorn, en temes concrets, hi ha gent que en sap molt més que tu, i que el teu paper és el de ser un referent dins de la institució; vol dir que has de ser capaç de convertir situacions negatives en positives en moments de crisi i que has d’ajudar la gent que t’envolta per tal que tothom doni el millor de si mateix. En algunes ocasions, en l’àmbit escolar, el concepte de lideratge ha tingut connotacions de menyspreança i no ha de ser així. De la mateixa manera que el tutor ha de ser un líder a la seva classe, el director ho ha de ser a l’escola.
Actualment, quina valoració creieu que es fa de la direcció?
La direcció d’un centre educatiu és molt complexa i crec que no es valora prou. El director ha de fer front a molts conflictes, entenent que el conflictes no són problemes que es poden amagar sota una catifa, sinó que són situacions que s’han de millorar tenint sempre present la globalitat del centre i el col·lectiu de persones que l’integren, gent amb interessos molt diversos. I per tant, el director és una persona que sovint ha de dir coses que no agraden, ha d’estar preparat per donar males notícies o per tenir converses difícils i fins i tot negatives. I això no s’aprèn en un curs. Això ho donen l’experiència i el coneixement d’un mateix, la pràctica de la reflexió interna per anar coneixent les pròpies habilitats i anar desenvolupant les que no es tenen. La direcció implica molta responsabilitat i alhora complexitat, i penso que la valoració que se’n fa és molt pobre. S’ha de fer molta inversió en la direcció.
Com podríem concretar aquesta inversió?
Formant les persones, no només a través de cursets de formació . La formació obre una finestra, i quan s’obre aquesta finestra algú a de dir a la gent: esperem de tu això i això altre, i tu has de saber si estàs o no estàs disposat a ser director. Penso que ara la direcció es fonamenta en la confiança dels claustres, i aquesta és un suport insuficient. L’administració ha de confiar també en la direcció i ha de tenir el convenciment que al capdavant de les escoles hi ha la millor gent possible. S’assumeix la direcció per una simple votació del claustre i per projectes que sovint són fonamentalment pedagògics però que no són projectes directius. Quan tu veus un director potent davant d’una escola, que sap treballar bé a la direcció del centre, veus que l’escola avança, que l’escola té recursos, que l’escola té posició i reconeixement.
Un tema controvertit és la necessitat o no de professionalitzar la direcció. El mateix concepte ja és motiu de debat…
Quan es parla de la professionalització de la direcció, el primer que hauríem de tenir clar és quin tipus de direcció volem. Quines competències ha d’assumir la direcció. Volem una direcció que tingui competències en recursos humans, en els comptes d’explotació, en les decisions finals de cap on vol anar el centre, que tingui competències per poder dir a l’administració que això que li està demanant no és possible tirar-ho endavant i pugui argumentar-ho, justificar-ho i presentar un pla alternatiu? O volem una direcció purament pedagògica, és a dir, una direcció que amb els recursos que li dóna l’administració i amb el professorat de que disposa, centri la seva funció exclusivament a treure els millors resultats possibles de ensenyament i l’aprenentatge? Personalment estic convençuda que la direcció ha de tenir una responsabilitat global i ha de poder tenir l’oportunitat de reflexionar per tirar endavant, conjuntament amb el claustre, un pla estratègic propi. Un pla estratègic que marqui les fites que es volen obtenir en un temps determinat, dos anys per exemple: un pla que posicioni el centre en el seu entorn, en el barri, en la ciutat… que el posicioni respecte a l’administració; i que desprès s’avaluïn els resultats i es pugui actuar en conseqüència. Cal un pla que no sigui únicament pedagògic sinó multifuncional. En aquest sentit és fonamental que l’administració es plantegi quin ha de ser el paper que ha d’assumir la direcció, i quin grau d’autonomia i de capacitat d’actuació ha de tenir. No pot ser, per exemple, que la única opció que tingui una direcció davant d’un docent que causa problemes greus com poden ser faltes d’assistència repetides i injustificades, o que provoca conflictes amb l’alumnat o amb les famílies, sigui presentar un expedient disciplinari que pot acabar en un no res. Crec que aquests són temes molt importants que s’haurien de plantejar en el debat de la necessitat o no de professionalitzar la direcció.
“Una persona sola mai fa res… La direcció és un equip”, insisteix sovint mentre parlem. Ho té clar, com també té clar que la millor manera de reivindicar, d’obtenir recursos, és treballar i treballar: “ Per mi és molt difícil o no tinc l’habilitat de, veient el que s’ha de fer, esperar a que em donin per fer. Aquesta manera d’actuar comporta sovint un cost molt alt, no només individual sinó també per l’equip, pel propi projecte, però també és cert que ens ha permès obtenir certs èxits: ens hem avançat, hem demostrat que el que dèiem, el que proposàvem, era necessari, millorava els resultats…”
Tenia curiositat de conèixer aquesta dona que porta vint anys exercint de directora d’un centre docent, de referent, de líder d’una escola i d’un projecte que, fonamentat en el treball i la il·lusió, ha demostrat i segueix demostrant que malgrat els bons resultats, l’objectiu constant de millorar és necessari i és possible; d’un projecte, d’una escola que fa de la qualitat no tan sols una fita, sinó que la converteix en una eina.
La conversa que hem mantingut però, ha diluït aquesta curiositat en el convenciment que Marian Chavarria és una d’aquelles persones que val la pena conèixer i escoltar.
Consell de redacció